想得早，就可能起步早。绕过专家们事后总结出来的经验，市场上的那些成功企业，多数只是因为启动的时间比别人早。
今天我尝试分析中国的零售业的现状，结合市场环境、购物者以及零售科技的发展，并揣测一下行业发展，或许对您“早起步”有所帮助。
2017年到2027年，城镇化率将超过65%、互联网覆盖率超过65%，技术平台准备就绪，新技术即将突破规模化门槛。从目前的数据来看，消费品零售业将面临天翻地覆的十年。
市场：消费持续升级
2015年第4季度，尼尔森全球消费者信心调查显示，相比于美国和日本等国家，中国消费者信心指数最高，达到107。尽管中国经济在2015年增速放缓，仅为6.9%，但消费者的消费欲望不但不受影响，还持续上涨，并激发了一系列升级。
首先，品类升级。品类的成长性不同，而背后是消费者意识的转变。
未来十年中国持续的高速发展，注定了有些品类凋零，有些品类亢奋。上升的如咖啡、宠物食品、婴儿护理品、低温乳制品，下滑的如糖果、碳酸饮料、方便面等等。对于品牌商，选对品类比努力经营重要很多。
其次，产品升级。过去几年，虽然中国快消品销售量增长幅度持续下降，但销售额在增长，靠的是产品升级，用各种形式提升了单价，但并没有创造出更多的消费量需求。人们的购买数量没有增加，但人们愿意去买更好的东西。
在产品升级方面，“灵活、快速”是小企业的通行证，“规模、标准”是大企业的墓志铭。
再次，服务升级。品类消长、产品升级对零售商影响不大，及时调整产品组合就好。而消费升级背后带来的服务升级对零售商而言是一个危险的机会：一方面，人们在意体验，开始愿意为更好的体验付额外的钱，这突出了线下生意的现场体验优势，为线上线下融合，实现“新零售”提供了基础动力；另一方面，中国的线下零售当年正是因为体验差，才给了电商巨大的机会。
“体验设计”成为零售商的关键手段，购物者行为研究、消费者心理学也将变成零售商的基础课。
渠道：线上线下融合
眼下电商面临的都是深水区难题，以及越来越高的物流成本和新客成本。在这些难题面前，线上线下在同一条起跑线上。电商想再进一步通过优化价值链的效率和成本来提升利润，仅仅从消费者末端发力已经不行了，优化整个产业链，才能挤出更多的利润。
“线上和线下就像两个规格不同的筛子，都流失了一部分用户”，如何让线上客户贡献更大的价值，让线下用户每一个人、每一次购买，每一个产品都成为流量入口，整合线上线下是未来十年的主旋律。
购物者：忠诚度越来越低
商业信息会越来越流畅，购物者对某家店的忠诚度会越来越低。维护顾客忠诚度是零售商接下来的首要大事。
传统小型零售商有生存空间，但在维护客户忠诚度方面挑战巨大，他们必定要借助外来力量。一是专注于客户关系管理的专业服务公司，比如说国内的考拉先生帮助小型零售商进行客情管理，落地忠诚度计划，兑现奖励，让零售商更高效地维系自己的客户；二是“快消品B2B”公司，希望把小型终端纳入自己的网络，从产品选择、补货到客户管理，都帮它们管起来，这种公司无论对品牌商还是零售商都有帮助。
没有会员卡的会员制管理。没有卡片，没有填写资料，支付账号即会员，从这点看，微信支付和支付宝都有巨大优势。微信已经在推广“支付+会员”的解决方案，帮助零售商增加会员，提高活跃度，减少会员流失。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色，同样的道理，消费者在小店使用支付宝，就意味着办理了会员卡。
零售商为每个家庭订制每月购物清单。帮助人们做选择是未来的大商机。降低不确定性，让人们减少因为选择而付出的努力，必须是一门好生意。
常规的日用消费品，同质性强，消费者在做这些购物选择时乐趣不大。在这些品类中，零售商给出“建议清单”就很有意义。比如，食品类别中的小包装米、油，家庭用品中的厕纸、清洁剂、洗衣液，个人护理品类中的牙膏、洗发水等，都更便于顾客选择。
供应链：物流职能被剥离
物流的核心是效率，这个力量推动着零售商们不断地打破限制，高歌猛进一路向前。
物流职能从零售商中剥离出来，同一配送中心服务多家零售商。在经济规律操控下，经营者必须追求投资回报，每天算计着一道线性规划题——当产出一定，求成本最低，寻求最优解。在零售商的体系中，物流是分工清晰独立模块，也是最大的成本之一。降低物流成本的最好方法是不承担“非货架库存”，和他人分担运输成本。
笔者认为，零售商的配送中心将会从零售商的运营系统中剥离出来，成为独立的利润中心。随后，独立的配送中心之间的横向联合，将形成新的物流商业体，服务多家零售商。这个过程通常由产业链资本推进。
这时，零售商负责卖货，解决“愿意买”的问题。他们吸引购物者、留住购物者，动用一切手段让人们持续消费。物流公司负责订货与配送，解决“有货卖”的问题。各司其职，干好自己最专业的事，充分的专业和利己，推动着你们人类世界的进步。
物流成本的下降不再靠规模，要靠技术，物流科技推动成本的不断降低，库存机器人也将进一步解放人力。
